0371-63215179
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工程項(xiàng)目是施工企業(yè)效益的源泉，這是業(yè)界的共識(shí)。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，僅僅注重項(xiàng)目成本的事中控制和事后算賬，成本控制效果不同程度會(huì)打折扣，部分項(xiàng)目成本管理無(wú)序運(yùn)行、覆水難收等現(xiàn)象就是證明。為此，實(shí)施工程項(xiàng)目成本管理前移，即成本預(yù)控，已迫在眉睫，因?yàn)槌杀绢A(yù)控是工程項(xiàng)目成本管理有效運(yùn)行的重要基礎(chǔ)，是決定項(xiàng)目成本管理方向及其運(yùn)行軌道的關(guān)鍵，也只有實(shí)施事前、事中和事后全價(jià)值鏈成本管理，方能起到成本制勝的作用。
工程項(xiàng)目成本預(yù)控誰(shuí)來(lái)做？做什么？怎么做？本文根據(jù)施工企業(yè)三級(jí)管理（集團(tuán)公司、工程公司和工程項(xiàng)目部）特性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)踐操作，本著“抓成本先抓預(yù)控，促管控先落實(shí)責(zé)任”的工作思路，提出了工程項(xiàng)目成本預(yù)控“一責(zé)三化”管理舉措，為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本預(yù)控規(guī)范化運(yùn)作、閉環(huán)式管理，提升企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)力提供參考和借鑒。
01“一責(zé)三化”基本內(nèi)涵
工程項(xiàng)目成本預(yù)控“一責(zé)三化”管理，即實(shí)行工程項(xiàng)目成本預(yù)控以明確責(zé)任為前提的模塊化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。（詳見(jiàn)圖1）
02工程項(xiàng)目成本預(yù)控責(zé)為先
建立工程項(xiàng)目“三級(jí)”成本預(yù)控責(zé)任體系，明確縱向、橫向責(zé)任和不同管控主體在整個(gè)成本預(yù)控網(wǎng)絡(luò)中所處地位及擁有的權(quán)限，構(gòu)建集團(tuán)公司控制大盤(pán)、工程公司主體控制、項(xiàng)目層面落地實(shí)施，形成閉環(huán)式、網(wǎng)格化的工程項(xiàng)目成本預(yù)控責(zé)權(quán)體系。
集團(tuán)公司掌控大盤(pán)
集團(tuán)公司預(yù)控的組織形式主要是領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組，主要負(fù)責(zé)成本預(yù)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、制訂“實(shí)施方案”及相關(guān)配套制度、梳理業(yè)務(wù)流程、制訂成本預(yù)控相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以及重要事項(xiàng)管控等。
工程公司主體控制
工程公司承擔(dān)工程項(xiàng)目預(yù)控的主體責(zé)任，具體職責(zé)包括：建立專(zhuān)家?guī)?，?shí)施專(zhuān)家對(duì)方案的整體把控；在集團(tuán)公司要素配置指南(標(biāo)準(zhǔn))的基礎(chǔ)上配置生產(chǎn)要素；實(shí)行變更索賠“四定”管理；制定適合本公司的項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算編制辦法并配套勞務(wù)指導(dǎo)價(jià)、材料招標(biāo)比選采購(gòu)、設(shè)備配置及租賃價(jià)格指導(dǎo)、大臨設(shè)施細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、間接費(fèi)用測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)、資金管理等制度規(guī)范；制定與管理水平適應(yīng)、可操性強(qiáng)的成本管理制度辦法，重點(diǎn)完善流程控制、監(jiān)督項(xiàng)目“月重點(diǎn)、季全面”的經(jīng)濟(jì)分析。
工程公司總經(jīng)理為新上項(xiàng)目成本預(yù)控第一責(zé)任人，組織專(zhuān)家、業(yè)務(wù)人員制訂預(yù)控方案，并要在項(xiàng)目上場(chǎng)后一個(gè)月內(nèi)完成；擬定項(xiàng)目部的關(guān)鍵主要管理人員要參與項(xiàng)目預(yù)控方案的制訂；形成的預(yù)控方案要以書(shū)面形式向項(xiàng)目交底；對(duì)預(yù)控方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和評(píng)價(jià)。
項(xiàng)目層面落地實(shí)施
項(xiàng)目部承擔(dān)預(yù)控方案的實(shí)施責(zé)任，對(duì)預(yù)控方案的落實(shí)效果負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是第一責(zé)任人。對(duì)重大施工組織方案等的變化、優(yōu)化，必須報(bào)工程公司批準(zhǔn)后實(shí)施；結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)并完善業(yè)務(wù)流程；按照“三分離”（管理層與作業(yè)層分離、收入與支出分離、數(shù)量與價(jià)格分離）管理思路劃分責(zé)任中心，并對(duì)項(xiàng)目的成本預(yù)控進(jìn)行分解；接受上級(jí)單位監(jiān)控并按時(shí)上報(bào)各類(lèi)監(jiān)控報(bào)表。
03模塊化管理
組織機(jī)構(gòu)模塊
即項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，按照專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)、精簡(jiǎn)高效的原則構(gòu)建項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)人員，明確職責(zé)權(quán)限。
生產(chǎn)要素模塊
一是勞務(wù)隊(duì)。確定項(xiàng)目施工隊(duì)伍配置方案，包括隊(duì)伍的承包模式、專(zhuān)業(yè)類(lèi)型、數(shù)量、勞動(dòng)力配置、管理方式等；按照“先準(zhǔn)入、后錄用，先簽約、后上場(chǎng)”等要求，采用招議標(biāo)的方式實(shí)施預(yù)控。關(guān)于勞務(wù)單價(jià)預(yù)控，要根據(jù)企業(yè)自身的價(jià)格體系和價(jià)位水平，結(jié)合項(xiàng)目地質(zhì)、交通、環(huán)境以及工程量大小，并參考市場(chǎng)價(jià)位綜合確定，克服盲目攀比等行為。
二是物資。確定主材、地材總需求數(shù)量及供應(yīng)方案，明確材料控制目標(biāo)；認(rèn)真比選商混、自拌等混凝土供應(yīng)模式的管理難易、成本高低，合理確定供應(yīng)模式；確定主要周轉(zhuǎn)材料類(lèi)型、數(shù)量、配置模式及管理模式；按照集約管理要求，對(duì)大宗物資采用集中采購(gòu)的方式實(shí)施預(yù)控。
三是設(shè)備。確定設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類(lèi)型、數(shù)量、配置模式、管理模式以及最佳進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間；按照集約管理要求，采用集中采購(gòu)、限價(jià)租賃等方式實(shí)施預(yù)控；確定設(shè)備單機(jī)單車(chē)核算方案，明確消耗指標(biāo)；擬定設(shè)備租賃合同，明確工作內(nèi)容、結(jié)算方式、價(jià)格及供應(yīng)的動(dòng)力、燃料價(jià)格或扣款價(jià)格。
四是臨時(shí)設(shè)施。對(duì)臨時(shí)工程按照“規(guī)劃經(jīng)濟(jì)、永臨結(jié)合、綜合利用、便于管理、保護(hù)環(huán)境、服務(wù)施工”的原則，遵循“五統(tǒng)一”模式實(shí)施預(yù)控（建設(shè)規(guī)模及標(biāo)準(zhǔn)、方案審批流程、勞務(wù)合同范本、勞務(wù)結(jié)算流程、成本核算標(biāo)準(zhǔn)）。
效益策劃模塊
包括工程量清理、變更索賠、稅收成本、間接費(fèi)及其它。
責(zé)任預(yù)算模塊
按照可控制、可量化、權(quán)責(zé)對(duì)等、適度摸高、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，采取“兩上兩下一結(jié)合”（自上而下、自下而上、上下結(jié)合）的方式及合理的方法（固定和彈性、零基和增量、定期和滾動(dòng)）實(shí)施預(yù)控，合理確定項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)。
成本控制模塊
包括：項(xiàng)目成本管理體系、方案優(yōu)化、預(yù)算分解、成本核算，要結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際，根據(jù)工程任務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行方案優(yōu)化、預(yù)算分解和成本核算。
04流程化管理
按照“分級(jí)管理、方案先行、量?jī)r(jià)分控、價(jià)格上移、定期梳理”的原則，對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行流程管理，建立健全工程項(xiàng)目成本預(yù)控流程化管理體系。
施工方案優(yōu)化流程
施工方案優(yōu)化包括方案優(yōu)化的提出、方案優(yōu)化的立項(xiàng)和研究、編制施工方案、方案審核、方案經(jīng)濟(jì)比選以及方案的執(zhí)行等環(huán)節(jié)。方案優(yōu)化的提出方不限于項(xiàng)目本身，包括上級(jí)單位、建設(shè)單位和監(jiān)理單位等；方案的研究和審核重點(diǎn)突出和發(fā)揮專(zhuān)家治理的作用；方案的經(jīng)濟(jì)比選強(qiáng)調(diào)方案優(yōu)化的適用性與經(jīng)濟(jì)性或效益的有機(jī)結(jié)合。
工程數(shù)量控制流程
強(qiáng)調(diào)工程數(shù)量的逐級(jí)控制，一是開(kāi)工前對(duì)施工圖和清單數(shù)量進(jìn)行復(fù)核。工程公司技術(shù)、成本等部門(mén)會(huì)同項(xiàng)目部共同對(duì)施工圖量進(jìn)行復(fù)核，在修正施工圖數(shù)量后，對(duì)設(shè)計(jì)工程量分單位工程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為施工圖工程數(shù)量。
二是工程公司技術(shù)、成本等部門(mén)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙量進(jìn)行優(yōu)化，確定責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量，責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量是項(xiàng)目控制工程數(shù)量的最高限值。
三是項(xiàng)目部技術(shù)、成本等部門(mén)對(duì)工程公司核定的責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量通過(guò)施工方案的再次優(yōu)化和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)形成預(yù)算分解工程數(shù)量。
四是項(xiàng)目部作業(yè)層責(zé)任中心以責(zé)任中心預(yù)算工程量為控制上限，按照項(xiàng)目部技術(shù)交底指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工，形成實(shí)際完成工程數(shù)量。
五是現(xiàn)場(chǎng)隊(duì)伍已完工作內(nèi)容和工程數(shù)量確認(rèn)履行“項(xiàng)目部聯(lián)合驗(yàn)工、工點(diǎn)技術(shù)主管提供數(shù)量→項(xiàng)目技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)人復(fù)核→安質(zhì)部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)審→項(xiàng)目總工程師審核→成本部門(mén)復(fù)核→項(xiàng)目經(jīng)理審批”程序。項(xiàng)目經(jīng)理未審批前，勞務(wù)隊(duì)負(fù)責(zé)人不得簽認(rèn)。
責(zé)任預(yù)算編制及調(diào)整流程
責(zé)任預(yù)算編制的前提是項(xiàng)目滿(mǎn)足責(zé)任預(yù)算編制條件，具體編制時(shí)，要參照各項(xiàng)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、上場(chǎng)預(yù)控紀(jì)要等，分別對(duì)收入、成本、分包差（管理費(fèi)）、稅金等進(jìn)行明細(xì)計(jì)算，編制完成及時(shí)審批并下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或簽訂責(zé)任合同。（詳見(jiàn)圖3）
項(xiàng)目施工過(guò)程中受各種因素變化的影響，最終都會(huì)反映到收益方面，對(duì)責(zé)任預(yù)算實(shí)行“動(dòng)態(tài)”管理，在滿(mǎn)足設(shè)定的責(zé)任預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，就要對(duì)責(zé)任預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
項(xiàng)目物資消耗管理流程
以結(jié)構(gòu)物或區(qū)段為核算對(duì)象，計(jì)算“材料總需要量”及“單項(xiàng)工程材料需用量”，核加損耗。過(guò)程中，技術(shù)人員開(kāi)具“工點(diǎn)材料限額領(lǐng)料通知單”，物資部門(mén)登記“單項(xiàng)工程材料限額發(fā)料臺(tái)賬”并發(fā)料。超出限額，分析超支原因、提出處理意見(jiàn)，確需增加供料的，履行“工點(diǎn)技術(shù)員申請(qǐng)→技術(shù)部門(mén)復(fù)核→項(xiàng)目總工程師審核→項(xiàng)目經(jīng)理審批”程序。物資盤(pán)點(diǎn)清查，組織物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)、成本等部門(mén)按月對(duì)料庫(kù)及現(xiàn)場(chǎng)物資進(jìn)行實(shí)地盤(pán)點(diǎn)并簽字確認(rèn)，做到賬賬相符、賬物相符，物資部門(mén)編制“庫(kù)存物資盤(pán)點(diǎn)表”。物資消耗與工程進(jìn)度同步，物資消耗與勞務(wù)計(jì)價(jià)同步，物資消耗與財(cái)務(wù)核算同步,要按月消耗。月末，技術(shù)部門(mén)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)已完工程數(shù)量，會(huì)同成本部門(mén)計(jì)算已完工程物資應(yīng)耗數(shù)量；物資部門(mén)根據(jù)賬面數(shù)量和庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)數(shù)量計(jì)算已完工程實(shí)際消耗數(shù)量并計(jì)算材料節(jié)超。召開(kāi)材料節(jié)超考核分析會(huì)，分析差異原因、責(zé)任，提出處理意見(jiàn)和整改方案。（詳見(jiàn)圖4）
勞務(wù)隊(duì)伍管理流程
勞務(wù)隊(duì)伍管理包括資格準(zhǔn)入、錄用、合同簽訂、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、結(jié)算退場(chǎng)和信用等級(jí)評(píng)定（含過(guò)程信用評(píng)價(jià)、后評(píng)價(jià)、資格年審等）等，涉及到集團(tuán)公司、工程公司和項(xiàng)目部三級(jí)管理。（詳見(jiàn)圖5）
項(xiàng)目定期經(jīng)濟(jì)分析流程。項(xiàng)目定期經(jīng)濟(jì)分析包括月度的工程數(shù)量和材料數(shù)量節(jié)超分析、工期分析和安質(zhì)成本分析，季度的預(yù)算執(zhí)行分析、總體節(jié)超分析、資金狀況分析、債權(quán)債務(wù)分析以及管理費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施、機(jī)械費(fèi)等的節(jié)超分析，制訂糾偏措施并形成報(bào)告。
05標(biāo)準(zhǔn)化管理
標(biāo)準(zhǔn)化管理，即建立工程項(xiàng)目成本預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)化體系。主要需從機(jī)構(gòu)人員配置、薪酬分配、生產(chǎn)要素配置、行為規(guī)制等方面明確相應(yīng)預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容。
機(jī)構(gòu)人員配置
項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，由經(jīng)理、黨支部書(shū)記、副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、安全總監(jiān)等組成。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員由公司各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)提名，公司相關(guān)會(huì)議研究決定，或者通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘的方式產(chǎn)生。嚴(yán)格控制項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子職數(shù)，定編總量低于30人的，按3－5人配置班子人數(shù)；定編總量大于等于30人的，按每10人配備1名班子成員，但原則上不得超過(guò)8人。
項(xiàng)目部室設(shè)置，原則上設(shè)置綜合辦公室、工程管理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全環(huán)保部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部、物資設(shè)備部、測(cè)量隊(duì)、試驗(yàn)室。部室設(shè)置根據(jù)業(yè)主要求及施工生產(chǎn)需要可部分調(diào)整，可合并設(shè)置或根據(jù)需要裁減。
員工薪酬分配
本著對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性的原則，建立工程項(xiàng)目部按崗聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效薪酬制度。按崗，即按需設(shè)崗，按崗配人，以崗定薪，崗變薪變；聯(lián)產(chǎn)，即產(chǎn)值安全質(zhì)量工資發(fā)放與完成產(chǎn)值等指標(biāo)考核掛鉤浮動(dòng)；聯(lián)效，即效益工資與所創(chuàng)效益及相關(guān)指標(biāo)考核掛鉤發(fā)放。崗位及相關(guān)薪酬標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。
生產(chǎn)要素配置
一是勞務(wù)隊(duì)伍，建立勞務(wù)專(zhuān)業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、人性化管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目勞務(wù)隊(duì)伍數(shù)量，原則上合同價(jià)在1億元內(nèi)的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過(guò)5個(gè)；合同價(jià)在2億元內(nèi)的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過(guò)10個(gè)；合同價(jià)在5億元內(nèi)的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過(guò)15個(gè)。合同價(jià)在5億元以上的項(xiàng)目，勞務(wù)分包商不得超過(guò)20個(gè)。
二是材料配置，建立材料損耗標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)損耗系數(shù)編制項(xiàng)目物資總需求量；確定集采、自采物資目錄，明確不同層級(jí)的控制范圍；發(fā)布合格供應(yīng)商名錄，控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)行模具、臺(tái)車(chē)、腳手架等周轉(zhuǎn)材料集中管理，建立周轉(zhuǎn)材料調(diào)配、新加工、新購(gòu)和租賃標(biāo)準(zhǔn)。
三是施工機(jī)械配置，建立大中型設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)和“五必須”管理要求，即租賃設(shè)備單臺(tái)原值在 1000 萬(wàn)元以上或月租費(fèi) 30 萬(wàn)元以上的必須集團(tuán)公司審批；租賃使用超過(guò)3個(gè)月的一般設(shè)備必須工程公司審批；超過(guò)租賃指導(dǎo)價(jià)格必須報(bào)審；勞務(wù)隊(duì)伍的大型設(shè)備必須納入內(nèi)部監(jiān)控；內(nèi)部大型機(jī)械設(shè)備必須實(shí)行單機(jī)單車(chē)核算。
四是臨時(shí)設(shè)施，按照統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模、統(tǒng)一方案審批流程、統(tǒng)一勞務(wù)合同文本、統(tǒng)一勞務(wù)結(jié)算流程、統(tǒng)一攤銷(xiāo)方式“五統(tǒng)一”管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制臨時(shí)設(shè)施投入。
行為規(guī)制
建立“五不準(zhǔn)，三公開(kāi)”行為規(guī)制，從源頭上防范項(xiàng)目腐敗滋生，確保工程項(xiàng)目成本預(yù)控落地生根，取得預(yù)期效果。
“五不準(zhǔn)”，就是不準(zhǔn)項(xiàng)目部班子成員的子女、親屬，在本項(xiàng)目部擔(dān)任中層管理人員或從事物資、設(shè)備、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵崗位工作；不準(zhǔn)項(xiàng)目部錄用或變相錄用與項(xiàng)目部班子成員、員工存在親友關(guān)系及有利益關(guān)聯(lián)人員的勞務(wù)隊(duì)，在本項(xiàng)目擔(dān)任施工任務(wù)；不準(zhǔn)項(xiàng)目部租賃或變相租賃項(xiàng)目部班子成員、員工及其親友人員的自有施工機(jī)械、設(shè)備、車(chē)輛、機(jī)具等，在本項(xiàng)目施工；不準(zhǔn)項(xiàng)目部業(yè)務(wù)分工外其他人員以任何理由，介入項(xiàng)目工程物資、設(shè)備、機(jī)具等的采購(gòu)或租賃工作；不準(zhǔn)項(xiàng)目部擅自分包工程，嚴(yán)禁工程轉(zhuǎn)包。
“三公開(kāi)”，就是公開(kāi)使用勞務(wù)隊(duì)錄用過(guò)程，公開(kāi)租用機(jī)械、設(shè)備、車(chē)輛、機(jī)具等租賃過(guò)程，公開(kāi)購(gòu)買(mǎi)工程物資、設(shè)備、機(jī)具等采購(gòu)過(guò)程。 正確做事，做正確的事，是“一責(zé)三化”精髓所在。在實(shí)際工作中還要注重以下三點(diǎn)：一是要分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)；二是要不斷創(chuàng)新，總結(jié)完善；三是要保障跟進(jìn)，獎(jiǎng)罰并舉。
