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自2021年以來，各類房地產(chǎn)調(diào)控政策密集出臺及實施，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入微利時代，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛自救，企業(yè)不得不由粗放擴(kuò)張式發(fā)展模式轉(zhuǎn)向精細(xì)管理型增長模式，如何在低利潤率、存量競爭的行業(yè)大環(huán)境下繼續(xù)保持健康發(fā)展，成本精細(xì)化管理是大多房企找到的答案。
實現(xiàn)利潤最大化=壓縮成本最小化？
在談成本精細(xì)化管理前，讓我們先來聊一聊利潤。通常情況下，我們會認(rèn)為成本和利潤就是一對冤家，要想獲得的利潤最大化，那么最簡單粗暴的方式就是盡可能降低成本。
當(dāng)然，這只是我們從財務(wù)的角度去思考這個問題。如果我們站在企業(yè)自身的角度去思考這個問題，又會有什么不一樣呢？
對一家企業(yè)來講，企業(yè)存在的本質(zhì)就是通過為客戶創(chuàng)造價值獲取利潤。所以，企業(yè)獲取利潤的大小其實是跟為客戶創(chuàng)造的價值緊密相關(guān)的。按照正常的思路，那是不是說為客戶創(chuàng)造的價值越大，企業(yè)獲取的利潤就越大？
那么問題又來了，如何衡量為客戶創(chuàng)造的價值？這個問題的答案也很簡單，那就是客戶愿意為你創(chuàng)造的價值掏多少錢。對于企業(yè)來講，這便是收入，而成本就是創(chuàng)造價值需要耗費(fèi)的要素。這樣我們就能理清楚一個關(guān)系，利潤=創(chuàng)造的價值（收入）-創(chuàng)造價值需要耗費(fèi)的要素（成本）。
所以，站在企業(yè)本身來看，如果想實現(xiàn)利潤最大化，首先考慮的不是如何盡可能壓縮成本，而是怎么為客戶創(chuàng)造更大價值的同時提高所耗費(fèi)要素的效能。
舉個例子，比如說最近很火的直播帶貨。以前一家公司可能100個業(yè)務(wù)員帶來了2000W的營收，每個人每小時的效率大概是2283元。而現(xiàn)在，一個頭部主播1小時的帶貨量就能達(dá)到100W，效率足足提升了400倍之多！因此，對于企業(yè)來講，降低成本最好的方式不是讓員工“畢業(yè)”，而是提升每個員工的單產(chǎn)。
至此，我們把成本管理的思路從簡單的降低成本轉(zhuǎn)換成了如何提高所耗費(fèi)要素的效能。其實，這就是價值工程（V=F/C）的理念，即單位成本到底能產(chǎn)生多大價值。
要想提高單位成本的效能，不僅要好鋼用在刀刃上，同時還要少用鋼。而要達(dá)到這個目的，關(guān)鍵就在于如何讓構(gòu)成成本的每一個耗費(fèi)要素的效能都能發(fā)揮到最大，從而真正實現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。
如何減少過程中的浪費(fèi)和無效成本？
遵照上面的思路，對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，要想實現(xiàn)利益最大化，前提是要能為客戶創(chuàng)造價值。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)對客戶的需求有深入的理解。在充分了解客戶的需求之后，明確項目的定位、功能、建造標(biāo)準(zhǔn)等，在此基礎(chǔ)上再考慮如何通過各成本要素的配置滿足其需求。那么我們就先來看看構(gòu)成房地產(chǎn)成本的要素都有哪些。
構(gòu)成房地產(chǎn)項目成本的要素可以分為兩大類，一類是建安成本，另一類是非建安成本（土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)、營銷費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等）。
以建安成本為例，建安成本可拆分為直接費(fèi)、間接費(fèi)、利潤、稅金等。再進(jìn)一步進(jìn)行拆分，直接費(fèi)又可拆分為人、材、機(jī)費(fèi)用，這便是構(gòu)成建安成本的最基本要素。所以，實現(xiàn)建安成本精細(xì)化管理的核心就是控制每一個要素的成本，使其產(chǎn)生的效能最大。
通常情況下，企業(yè)進(jìn)行成本管理更多是采用利潤倒推法，通過預(yù)期的利潤率和預(yù)期售價反算出成本，也就是我們常說的目標(biāo)成本。然后對目標(biāo)成本進(jìn)行拆分，將總的目標(biāo)成本拆分到不同的成本科目，不同的成本科目又拆分到合約，再將合約對應(yīng)到每一份合同，最終將成本拆分到每一條清單所對應(yīng)的量和價格上。
從整個過程來看，這其實是一種自上而下的成本管理。而自上而下的管理存在的一個核心問題便是在既定目標(biāo)下，只需保證下級目標(biāo)不超上級目標(biāo)即可，這樣就導(dǎo)致成本作業(yè)人員缺乏動力對成本進(jìn)行細(xì)致優(yōu)化（當(dāng)然這是可以通過激勵等管理手段解決），從而很難讓各成本要素的效能發(fā)揮到最大，過程中難免產(chǎn)生浪費(fèi)和無效成本。
那么除了采用獎懲等管理手段外，如何才能減少過程中的浪費(fèi)和無效成本呢？一方面，在既定的項目定位、功能和建造標(biāo)準(zhǔn)條件下，目標(biāo)成本的測算首先得精準(zhǔn)，在保有一定的韌性情況下不留太大的冗余。另一方面，在動態(tài)成本管控過程中要能及時了解成本情況，并能快速做出決策和調(diào)整。
而要實現(xiàn)這兩點則離不開成本數(shù)據(jù)的支撐。如何動態(tài)管理成本？數(shù)據(jù)驅(qū)動是關(guān)鍵！
前面我們已經(jīng)提到，在目標(biāo)成本測算階段，測得準(zhǔn)是核心。這就相當(dāng)于將成本管控進(jìn)行前置，提前規(guī)避可能產(chǎn)生的浪費(fèi)和無效成本。
要想成本測得準(zhǔn)，首先量得準(zhǔn)確，其次價格得合理。對于量來說，通過對大量的歷史項目成本數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)盤分析和總結(jié)，我們就可以得到不同業(yè)態(tài)，不同區(qū)域，不同建造標(biāo)準(zhǔn)等條件下的一系列含量指標(biāo)。這些含量指標(biāo)就可以作為未來類似新項目進(jìn)行成本測算的依據(jù)。此外，通過對歷史成本數(shù)據(jù)的分析，企業(yè)還可基于此進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計限額標(biāo)準(zhǔn)，從設(shè)計源頭就實現(xiàn)對量的精準(zhǔn)控制，從而減少項目實施階段的設(shè)計變更簽證等問題。
對于價格來講，由于受通貨膨脹、市場供需的影響存在一定的波動性。因此，在進(jìn)行目標(biāo)成本測算時就需要考慮未來價格的波動。而這同樣也需要企業(yè)基于大量價格數(shù)據(jù)的分析對價格未來的變動情況進(jìn)行預(yù)測。
因此，無論是量，還是價，要想測算準(zhǔn)確都需要大量歷史數(shù)據(jù)作為支撐。同時，產(chǎn)生的新數(shù)據(jù)又將支撐新項目的成本測算，通過數(shù)據(jù)的不斷迭代，使得成本測算更加準(zhǔn)確和合理。
在成本動態(tài)管理階段，核心問題在于及時了解成本的偏差情況，并分析其產(chǎn)生的原因，從而快速提出有針對性的解決方案。
通過在目標(biāo)測算階段建立科目、合約、清單及人材機(jī)數(shù)據(jù)之間的對應(yīng)關(guān)系，再輔以信息化系統(tǒng)，便能實時反映成本偏差情況，同時通過對不同層級的成本要素進(jìn)行分析，即可定位到偏差產(chǎn)生的原因，真正實現(xiàn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動成本動態(tài)管理的自動化執(zhí)行。
寫在后面
誠然，對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，要想實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動成本管理，不僅要有制度、流程、工具上的保障，還需要有相應(yīng)的高素質(zhì)人才，如此才能真正將數(shù)據(jù)的價值挖掘出來。通過挖掘數(shù)據(jù)背后的價值，提升每個成本要素的效能，最終實現(xiàn)利益最大化。
