0371-63215179
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曾經(jīng)設(shè)計(jì)行業(yè)是位于金字塔尖的行業(yè)，在80-90年代，是無數(shù)優(yōu)秀人才爭相進(jìn)入的黃金行業(yè)。在市場化極度不普及的年代，設(shè)計(jì)院過著人人羨艷的日子。但是隨著基礎(chǔ)設(shè)施投資減緩，近年來，設(shè)計(jì)院的日子越發(fā)難過了，行業(yè)內(nèi)無論大小規(guī)模企業(yè)紛紛開始尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。
現(xiàn)在人人都在說轉(zhuǎn)型，各家單位也都各顯神功，做了諸如內(nèi)涵式延伸、外延式延伸等不同類型的轉(zhuǎn)型嘗試，但是收效甚微，真正獲得成功的卻屈指可數(shù)。到底設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型為何如此艱難，筆者通過服務(wù)的一些項(xiàng)目，分享一點(diǎn)粗淺的感受。
一是危機(jī)意識不足。危機(jī)意識不足是轉(zhuǎn)型難以成功的第一個原因也是最為重要的原因。設(shè)計(jì)院大多是從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來的，人員天然的對市場危機(jī)敏感度較弱，加之還有不少封閉行業(yè)的設(shè)計(jì)院背靠政府資源享受資源的紅利，長期處于溫水煮青蛙的環(huán)境中，改革的動力本身就存在嚴(yán)重的不足；二是戰(zhàn)略定位不夠前瞻。改革需要順應(yīng)時代而為也要結(jié)合自身資源而定，許多設(shè)計(jì)院在做業(yè)務(wù)拓展或者戰(zhàn)略定位時，盲目追求熱點(diǎn)，甚至于拋棄自身主業(yè)去做轉(zhuǎn)型，這其實(shí)是存在極大的風(fēng)險與隱患的。并不是說這種方式不可行，只是這種極端的轉(zhuǎn)型方式是極為冒險的，業(yè)務(wù)的拓展及能力的延伸都需要自身能力的支撐，需要基于技術(shù)或者資源的依托，在相關(guān)領(lǐng)域一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打進(jìn)而培養(yǎng)自身的第二曲線，實(shí)現(xiàn)多條腿走路；三是組織能力沒有匹配。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型并不僅僅是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向這一簡單的口號，需要組織、人力、物力、財力等資源的配套才能更好的開展。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院往往是拓展業(yè)務(wù)但是組織維持不變，只做人員的簡單匹配，實(shí)際上，長遠(yuǎn)來看肯定是存在問題的。能力的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，有組織作為能力的依托，通過業(yè)務(wù)的不斷鍛煉，進(jìn)而培養(yǎng)起公司層面的業(yè)務(wù)能力，打造品牌實(shí)力。
因此設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型面臨的問題很多，我們需要從哪些角度提前思考，從而避免問題的再次發(fā)生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型呢？
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轉(zhuǎn)型之道，理念先行
雖然還有好多設(shè)計(jì)院尚未意識到行業(yè)市場化程度的快速進(jìn)程，在行業(yè)顛覆的浪潮來臨之前，我們需要人為去推動企業(yè)的前進(jìn)，提前謀劃，提早布局，方能致勝未來。國內(nèi)轉(zhuǎn)型成功的設(shè)計(jì)院，如某冶金設(shè)計(jì)院，在鋼鐵行業(yè)需求旺盛的時候，就能意識到行業(yè)的潛在危機(jī)，在聚焦冶金主業(yè)的基礎(chǔ)上，以冶金項(xiàng)目為依托，向市政、環(huán)保行業(yè)積極布局與探索，經(jīng)過10余年的培育與發(fā)展，等到鋼鐵行業(yè)開始逐漸下行時，另外兩條腿已經(jīng)具備了補(bǔ)充主業(yè)的能力，公司能夠持續(xù)穩(wěn)健地保持強(qiáng)大的競爭力。因此，提前鎖定潛力行業(yè)是轉(zhuǎn)型的第一步。
— 2 —
轉(zhuǎn)型之道，機(jī)制為綱
從外至內(nèi)，從宏觀到微觀的視角，在方向定位明確的基礎(chǔ)上，管理水平、人均效能的提高是企業(yè)發(fā)展的第二步。能效的提高關(guān)鍵在于規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理模式轉(zhuǎn)變，從高效管理的角度制定覆蓋戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理等方面的管理制度，以制度約束，同時輔以信息化手段提高管理效率；生產(chǎn)經(jīng)營層面，建立完善的項(xiàng)目管理體系，規(guī)范項(xiàng)目從營銷、開車、執(zhí)行等全過程管理，將精細(xì)化管理的理念固化在制度中，成為指導(dǎo)員工工作的行為標(biāo)準(zhǔn)，逐步引導(dǎo)員工的規(guī)范化管理意識；同時強(qiáng)化設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，建立獎懲機(jī)制，對技術(shù)質(zhì)量進(jìn)行把控、規(guī)范，提高品牌意識。
— 3 —
轉(zhuǎn)型之道，組織為體
組織是企業(yè)轉(zhuǎn)型的載體，沒有組織的配套。組織的調(diào)整緊跟戰(zhàn)略的調(diào)整，作為戰(zhàn)略的配套向上承接戰(zhàn)略定位及目標(biāo)，向下承接實(shí)施計(jì)劃與分工，可以說在企業(yè)轉(zhuǎn)型中不可忽視的一個環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)院組織是一個永恒的話題，而且不同發(fā)展階段組織形態(tài)也存在較大的差異，根據(jù)組織的規(guī)模、產(chǎn)品復(fù)雜程度、市場覆蓋區(qū)域等因素劃分組織發(fā)展階段，可分為直線型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織。企業(yè)發(fā)展不同階段需匹配適宜的組織類型方能起到提高效率、激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力的功效。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院組織設(shè)置大都以專業(yè)劃分，在單一行業(yè)的設(shè)計(jì)。如某建筑設(shè)計(jì)院原來是經(jīng)營部、設(shè)計(jì)管理部、工程管理部三大部門設(shè)置，在企業(yè)發(fā)展的過程逐漸轉(zhuǎn)變理念，搭建以客戶為中心、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的適應(yīng)性組織架構(gòu)，從而打破了營銷部門與生產(chǎn)部門的強(qiáng)對應(yīng)關(guān)系，通過重組整合強(qiáng)化產(chǎn)品事業(yè)部功能，消除營銷和生產(chǎn)的壁壘，提高內(nèi)部經(jīng)營生產(chǎn)效率。
— 4 —
轉(zhuǎn)型之道，人才為本
最后，核心在于人才的配備，設(shè)計(jì)院作為人力密集的企業(yè)，人員的重要性不言而喻。結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)均衡的人員構(gòu)成是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)。人力資源轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)就是人力資源的規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，盤點(diǎn)出各專業(yè)、各部門需要配備的人員能力要求。其次需要搭建適宜員工發(fā)展的平臺，構(gòu)建多元化的職業(yè)發(fā)展體系，確保員工能各顯其能；最后，公開透明、有競爭力的薪酬激勵機(jī)制是增強(qiáng)員工工作積極性的有力工具，輔以凝聚一心的企業(yè)文化，確保全體員工朝著共同的目標(biāo)奮進(jìn)。如某設(shè)計(jì)院以人力資源為戰(zhàn)略主線，搭建精簡的總部，精英高管人才一線帶隊(duì)，面對客戶，重心下移。在薪酬分配方面強(qiáng)調(diào)薪酬與貢獻(xiàn)匹配，員工收益與收款強(qiáng)關(guān)聯(lián)，管理層的收益與公司毛利掛鉤，同時采用“小股操盤”的體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的長期激勵與自我激勵，實(shí)現(xiàn)股東和職業(yè)經(jīng)理人的共贏。
綜上，設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期奮斗的事業(yè)，需要敏銳的眼光，更需要堅(jiān)定的信念，只有認(rèn)定方向，全力爭取，抗住壓力才能取得致勝的成果。
審核丨蔡敏、付寒梅
排版編輯丨鄭思琪
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本文作者來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。文章所列內(nèi)容僅代表作者觀點(diǎn)，不代表攀成德立場。
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