0371-63215179
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現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在《知識(shí)社會(huì)》中提出，當(dāng)下社會(huì)面臨的新挑戰(zhàn)，就是知識(shí)工作者和服務(wù)工作者的生產(chǎn)力問(wèn)題。
事實(shí)上，要想提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就必須在組織結(jié)構(gòu)以及社會(huì)結(jié)構(gòu)上做出較大的改變。
一、知識(shí)社會(huì)的核心是知識(shí)工作者的生產(chǎn)力
40年前，從事知識(shí)勞動(dòng)與服務(wù)勞動(dòng)的人占總體勞動(dòng)力人口的比例還不到1/3。但是現(xiàn)在，在發(fā)達(dá)國(guó)家，這兩類勞動(dòng)者占總體勞動(dòng)力人口的比例已經(jīng)提高到3/4～4/5，而且這一數(shù)字仍在提高。
他們的生產(chǎn)力，而不是那些從事制造、搬運(yùn)類工作的體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)力，才能代表發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的生產(chǎn)力水平。
但是，即便是知識(shí)工作者與服務(wù)工作者，其生產(chǎn)力仍是極低的。他們的生產(chǎn)力實(shí)際上是在下降，而不是上升。
近30年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家1/3的資本投資于處理數(shù)據(jù)與信息的設(shè)備上，如計(jì)算機(jī)、傳真機(jī)、電子郵件或閉路電視等。然而，從事文職工作的人數(shù)，也就是使用這些設(shè)備進(jìn)行工作的勞動(dòng)力人口，一直在持續(xù)增長(zhǎng)，增長(zhǎng)速度大大超過(guò)了總產(chǎn)值或GNP的增長(zhǎng)速度。也就是說(shuō)，這些從事文職工作的人的生產(chǎn)力一直在下降，而不是上升。
同時(shí)，銷售人員和技術(shù)人員的情況也是如此。我敢說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)堅(jiān)持認(rèn)為1990年的教師比1900年或1930年的教師更具生產(chǎn)力。
除非我們能夠找到提高知識(shí)工作者與服務(wù)工作者生產(chǎn)力的辦法，而且能夠使其快速提高，否則發(fā)達(dá)國(guó)家就會(huì)面臨經(jīng)濟(jì)停滯和嚴(yán)重的社會(huì)緊張局勢(shì)。雇員工資的高低，完全取決于他們的生產(chǎn)力。
這是因?yàn)?，雇員的工資從他們的生產(chǎn)力所創(chuàng)造的財(cái)富中支取。如果生產(chǎn)力上不去，那么他們的實(shí)際收入水平也上不去，就更別提生產(chǎn)力下降時(shí)的情況了。
與其他雇員不同，知識(shí)工作者總是要求更高的收入，而全然不顧他們自己和整體經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)力如何。
他們是社會(huì)少數(shù)特權(quán)階層，擁有知識(shí)這一特權(quán)，他們可以頻繁跳槽以便追逐更高的收入。
但是，即便如此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，除非他們能提高自己的生產(chǎn)力，否則也會(huì)遭遇實(shí)際收入下降的窘境。
大量的服務(wù)工作者所從事的工作，對(duì)技術(shù)和教育的要求相對(duì)來(lái)說(shuō)都不高。假如他們的生產(chǎn)力水平低，而經(jīng)濟(jì)體系又打算支付給他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其生產(chǎn)力所創(chuàng)造的價(jià)值的工資，那么通貨膨脹將不能避免，從而導(dǎo)致所有人的實(shí)際收入受到侵蝕。用不了多長(zhǎng)時(shí)間，通貨膨脹還會(huì)造成嚴(yán)重的社會(huì)緊張局面。
然而，如果服務(wù)工作者的工資完全取決于其生產(chǎn)力水平，那么他們與知識(shí)工作者（特權(quán)階級(jí)）的收入差距必然日益拉大，到那時(shí)，也會(huì)造成嚴(yán)重的社會(huì)緊張局面。
很多服務(wù)性質(zhì)的工作與那些制造、搬運(yùn)類的體力勞動(dòng)沒(méi)有多大差別。這些服務(wù)性質(zhì)的工作包括數(shù)據(jù)處理、計(jì)費(fèi)、客服、保險(xiǎn)理賠、發(fā)放駕照等。實(shí)際上，這類工作中約有2/3分布在政府機(jī)構(gòu)，另外1/3或更多分布在企業(yè)、高校、醫(yī)院等部門(mén)。從本質(zhì)上講，這些工作也是一種“生產(chǎn)性工作”，只不過(guò)是在辦公室中生產(chǎn)，而不在工廠中生產(chǎn)罷了。
但即便是這類工作，人員上崗前也需“重新培訓(xùn)”，以提高生產(chǎn)力。除此之外，必須對(duì)此類工作進(jìn)行研究和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以使其能夠?yàn)樯鐣?huì)做出最大的貢獻(xiàn)和成就。
其他新型工作者（無(wú)論是知識(shí)工作者還是服務(wù)工作者）所從事的工作，都必須有新的理念與方法，才能提高生產(chǎn)力。
在致力于提高制造、搬運(yùn)類工作的生產(chǎn)力時(shí)，任務(wù)是既定的、決定好的。當(dāng)弗雷德里克·泰勒開(kāi)始其著名的“鐵鍬試驗(yàn)”時(shí)，他就假定鏟鐵砂的工作是必須由工人來(lái)完成的。許多制造、搬運(yùn)類工作，其工作任務(wù)其實(shí)是由“機(jī)器（工具）確定工作進(jìn)度的”（machine-paced），工人能做的只是為機(jī)器服務(wù)。
在知識(shí)工作與幾乎所有服務(wù)工作中，與上述的體力工作不同，機(jī)器是為工作者服務(wù)的。知識(shí)工作者與服務(wù)工作者要做的工作，其任務(wù)不是既定的、有人已經(jīng)為他們制定好的，而是需要他們自己決定的。
在傳統(tǒng)工作的工作研究和科學(xué)管理中，都不曾有人提出這個(gè)問(wèn)題：這項(xiàng)工作的預(yù)期效果是什么？
但對(duì)知識(shí)工作者與服務(wù)工作者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)核心問(wèn)題，可以使他們提高生產(chǎn)力。
這個(gè)問(wèn)題需要他們做出風(fēng)險(xiǎn)決策。同時(shí)，這個(gè)問(wèn)題通常沒(méi)有唯一正確的答案，有的只是幾種選擇，而每種選擇都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須明確工作的預(yù)期效果，只有這樣，才有可能釋放生產(chǎn)力。
二、為了提升組織的生產(chǎn)力，需要什么樣的團(tuán)隊(duì)？
制造、搬運(yùn)類工作與知識(shí)、服務(wù)性工作的生產(chǎn)力之間，還有一個(gè)重大區(qū)別。在知識(shí)與服務(wù)性工作當(dāng)中，我們必須決定工作的組織類型。那么我們要問(wèn)，一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)才能適合這種工作，才能使之順利運(yùn)行？
人類大部分的工作是靠團(tuán)隊(duì)的力量完成的，離群索居的隱士極為罕見(jiàn)。即便是最喜歡月下獨(dú)酌、享受世外桃源般寧?kù)o的藝術(shù)家、作家、畫(huà)家也需要他人的參與才能使其作品問(wèn)世，達(dá)到其預(yù)期的工作效果。
作家需要編輯、印刷商、書(shū)店的合作，畫(huà)家需要畫(huà)廊出售自己的作品。其實(shí)，我們大多數(shù)人都是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，彼此密切合作，進(jìn)而完成工作。
今天，我們有很多人大談特談“創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)”（creating teamwork），其實(shí)這是一個(gè)很大的誤解。原因在于，它假定了社會(huì)現(xiàn)有的組織不是以團(tuán)隊(duì)形式來(lái)工作的組織，這種假定顯然是錯(cuò)誤的。
除此之外，它又假定了工作團(tuán)隊(duì)的類型只有一個(gè)。事實(shí)上，我們的工作團(tuán)隊(duì)至少有三種主要類型。要想工作有生產(chǎn)力，就必須選擇適合其特點(diǎn)與運(yùn)行模式的團(tuán)隊(duì)類型。
第一種工作團(tuán)隊(duì)類型可以舉棒球隊(duì)、板球隊(duì)的例子來(lái)說(shuō)明，這種類型也與醫(yī)院中為患者做手術(shù)的團(tuán)隊(duì)類似。
在這種團(tuán)隊(duì)中，所有成員分工明確，在團(tuán)隊(duì)中各司其職，共同為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用，而不是根據(jù)其他成員的情況，決定自己應(yīng)該怎么做，然后相互配合、相互協(xié)作，把團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成。
在棒球隊(duì)或板球隊(duì)中，每位隊(duì)員都有固定位置，在比賽中絕不能離開(kāi)。在棒球比賽中，防守球隊(duì)的左、中、右三名外場(chǎng)手絕不會(huì)離開(kāi)自己的防守區(qū)域去幫助另外兩名外場(chǎng)手接球，他們必須留在自己的防守區(qū)域內(nèi)。
有句關(guān)于棒球的老話：“當(dāng)你持棒進(jìn)入擊球位置時(shí)，就完全是一個(gè)人在戰(zhàn)斗！”同樣，在醫(yī)院為患者手術(shù)時(shí)，麻醉師絕不會(huì)插手外科醫(yī)生與手術(shù)室護(hù)士的工作。
這種類型的團(tuán)隊(duì)在今天可沒(méi)有什么好名聲。事實(shí)上，人們只要談到“創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)”，一般都包含與這種成員責(zé)任“井水不犯河水”的團(tuán)隊(duì)劃清界限的潛臺(tái)詞。
然而，棒球隊(duì)或板球隊(duì)的這種團(tuán)隊(duì)類型也有長(zhǎng)處，不應(yīng)被過(guò)分貶低。因?yàn)樗嘘?duì)員都有固定位置，分工明確，比賽中他們?cè)诟髯晕恢蒙系谋憩F(xiàn)就可以被量化評(píng)估，訓(xùn)練也可以按照各自位置分別進(jìn)行。
在這兩項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的比賽中，每名隊(duì)員都有過(guò)去十年甚至幾十年的賽場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可循，這種現(xiàn)象絕非偶然。醫(yī)院的手術(shù)團(tuán)隊(duì)也是相同的運(yùn)作模式。
對(duì)于重復(fù)性的任務(wù)，或大家都很熟悉其規(guī)則的工作來(lái)說(shuō)，棒球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)類型是相當(dāng)理想的，它適合運(yùn)用大規(guī)模生產(chǎn)的現(xiàn)代組織，制造業(yè)和運(yùn)輸業(yè)就是如此，這兩個(gè)行業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力就歸功于這種類型的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。
第二種工作團(tuán)隊(duì)類型和足球隊(duì)相似。交響樂(lè)團(tuán)、醫(yī)院里（凌晨?jī)牲c(diǎn)對(duì)心搏驟停的患者進(jìn)行緊急搶救）的急救小組的團(tuán)隊(duì)組建都是這種模式。
在足球隊(duì)中，所有隊(duì)員都有固定位置。在交響樂(lè)團(tuán)中，大號(hào)的演奏者肯定不會(huì)突發(fā)奇想，客串一下低音提琴手，他必須堅(jiān)守自己的位置。
在醫(yī)院的急救小組中，負(fù)責(zé)患者呼吸的大夫肯定不會(huì)放棄胸外按壓，而在患者胸腔開(kāi)口插管。在這種團(tuán)隊(duì)中，每名成員都是根據(jù)其他成員的情況來(lái)調(diào)整自己的工作的，他們相互配合、相互協(xié)作，把團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成。
這種類型的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)總指揮或總教練，他的話就是命令，必須得到嚴(yán)格執(zhí)行。而且，也需要一份“總譜”，只有按照它反復(fù)排練，才能演奏出美妙的交響樂(lè)。
但是，與棒球隊(duì)類型不同的是，即使總譜寫(xiě)得清清楚楚，教練的戰(zhàn)術(shù)安排得明明白白，團(tuán)隊(duì)成員仍有一些彈性空間，可根據(jù)實(shí)際情況迅速進(jìn)行調(diào)整。
最后一種工作團(tuán)隊(duì)類型類似于網(wǎng)球比賽的雙打組合，也類似于小型爵士樂(lè)隊(duì)，以及美國(guó)大型企業(yè)中由四五名高管所組成的“總裁辦公室”或者德國(guó)企業(yè)的“管理委員會(huì)”。
這類團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不大，7～9人的成員人數(shù)可能就是上限了。在此類型的團(tuán)隊(duì)中，成員沒(méi)有固定位置，可以根據(jù)實(shí)際情況占據(jù)有利位置，相互掩護(hù)，相互支持，軟硬兼施，長(zhǎng)短互補(bǔ)。
在網(wǎng)球雙打比賽中，后場(chǎng)隊(duì)員可根據(jù)網(wǎng)前隊(duì)員的技術(shù)強(qiáng)弱做出迅速調(diào)整。而且，這種調(diào)整必須成為條件反射，也就是說(shuō)，在球離開(kāi)對(duì)方球拍的瞬間，本方后場(chǎng)隊(duì)員就要條件反射般地跑去掩護(hù)網(wǎng)前隊(duì)員反手位置（弱項(xiàng)），只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。
這種根據(jù)情況可做出迅速調(diào)整的團(tuán)隊(duì)類型，是所有類型中最強(qiáng)大的。其團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)強(qiáng)于成員個(gè)人表現(xiàn)之和（1+1>2），原因在于它不但發(fā)揮了每名成員的長(zhǎng)處，還將每名成員的弱點(diǎn)降至最低。但是，這種團(tuán)隊(duì)要求成員高度自律、長(zhǎng)期磨合，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。
這三種團(tuán)隊(duì)類型不能混合使用。一支球隊(duì)不可能在同一時(shí)間、同一場(chǎng)地與同一球隊(duì)既打棒球又踢足球。同樣，一支交響樂(lè)團(tuán)也不可能用小型爵士樂(lè)隊(duì)的方式演奏。
因此，這三種團(tuán)隊(duì)類型的形態(tài)必須是“純粹”的，不能混搭，否則就成了四不像。
對(duì)于一個(gè)組織而言，轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)類型是極其困難和痛苦的，原因在于這種轉(zhuǎn)變會(huì)割裂組織內(nèi)早已長(zhǎng)期存在的和諧的人際關(guān)系。然而，一旦工作的性質(zhì)、所使用的工具、工作流程以及終端產(chǎn)品發(fā)生重大變化，組織就必須改變其團(tuán)隊(duì)類型。
信息流動(dòng)方面的改變，尤為如此。信息技術(shù)的發(fā)展，是過(guò)去10年來(lái)美國(guó)企業(yè)下大力氣對(duì)自身“重新設(shè)計(jì)”的主要原因。傳統(tǒng)上，美國(guó)大型企業(yè)大多采取棒球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)類型組織工作。企業(yè)的最高管理者是首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的部門(mén)高管向其“匯報(bào)工作”。
總裁辦公室的成立，是一種嘗試，是要將企業(yè)的最高管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)球比賽的雙打組合模式。這種轉(zhuǎn)變?cè)谛畔r(shí)代來(lái)臨時(shí)是必然的，至少是有可能的。
傳統(tǒng)上，新產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的組織形式采用的是棒球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)類型，設(shè)計(jì)、工程、制造、營(yíng)銷等職能部門(mén)各自完成自己的工作，再把它移交給下一個(gè)部門(mén)。
在美國(guó)的一些主要行業(yè)中，例如制藥和化工行業(yè)，新產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的組織形式，早已轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿?duì)或交響樂(lè)團(tuán)的類型了，只有美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的研發(fā)部門(mén)仍然死守著棒球隊(duì)組織類型不放。
直到1970年左右，日本汽車(chē)行業(yè)率先使用信息技術(shù)，將其研發(fā)部門(mén)的工作成功轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿?duì)類型。這導(dǎo)致底特律（美國(guó)汽車(chē)業(yè)的中心）在新車(chē)上市速度及生產(chǎn)靈活性方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。
直到1980年，底特律才奮起直追，將其研發(fā)部門(mén)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿?duì)類型。在生產(chǎn)方面，由于利用信息技術(shù)成為可能（這才使向“全面質(zhì)量管理”的轉(zhuǎn)變成為可能，實(shí)際上，這種轉(zhuǎn)變也是強(qiáng)制性的），底特律被迫將其傳統(tǒng)的裝配線的組織形態(tài)由棒球隊(duì)類型轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)球雙打類型，這成為“靈活性生產(chǎn)”的基礎(chǔ)。
因此，只有選擇和確立合適的團(tuán)隊(duì)類型，才有可能提高知識(shí)工作者與服務(wù)工作者的生產(chǎn)力。正確的團(tuán)隊(duì)類型本身并不一定就能保證生產(chǎn)力的提高，但是，錯(cuò)誤的團(tuán)隊(duì)類型必然導(dǎo)致生產(chǎn)力的破壞。
三、知識(shí)工作者需要專注本職工作
在知識(shí)與服務(wù)工作中，勞動(dòng)者專注于本職工作及其任務(wù)，是生產(chǎn)力提高的最后一個(gè)先決條件。在制造、搬運(yùn)類的工作中，勞動(dòng)者的任務(wù)極其明確。
一個(gè)世紀(jì)前，泰勒曾研究過(guò)工人鏟鐵砂的工作，他們的工作任務(wù)就是鏟鐵砂，非常明確。
沒(méi)有人期望他們把鐵砂運(yùn)送到他們開(kāi)始工作的地方，那是別人的工作。農(nóng)民的本職工作就是開(kāi)著拖拉機(jī)犁地，他們不會(huì)從拖拉機(jī)上下來(lái)去參加會(huì)議。在機(jī)器設(shè)定進(jìn)程的工作中，工人專注于機(jī)器，是機(jī)器的仆人。
但在知識(shí)性工作與大多服務(wù)性工作中，工人變成了機(jī)器（如果有的話）的主人，不必像以前那樣處處被機(jī)器奴役。因此，要想提高工人的生產(chǎn)力，就必須讓他們專注于本職，不去做那些對(duì)生產(chǎn)任務(wù)沒(méi)有貢獻(xiàn)的活動(dòng)。
這些活動(dòng)可能使工人走神，進(jìn)而導(dǎo)致其工作“跑偏”。因此，排除與本職工作無(wú)關(guān)的活動(dòng)，對(duì)知識(shí)工作者與服務(wù)工作者來(lái)說(shuō)，可能是提高生產(chǎn)力最重要的一步。
醫(yī)院護(hù)士的任務(wù)是照顧患者，但幾乎所有的研究都顯示，她們將工作時(shí)間的3/4都花在了別處，均與照顧患者這一本職工作無(wú)關(guān)。確切地說(shuō)，護(hù)士2/3～3/4的工作時(shí)間都用于填寫(xiě)各類工作記錄。
如果分析百貨公司銷售人員的工作情況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的多半工作時(shí)間在做與本職工作（使顧客滿意）無(wú)關(guān)的事。
他們將多半工作時(shí)間用于填寫(xiě)各種銷售記錄，以便錄入計(jì)算機(jī)保存，而不是為顧客服務(wù)。
如果分析工程師的工作時(shí)間安排，也會(huì)發(fā)現(xiàn)他們將一半的工作時(shí)間花在了開(kāi)會(huì)和潤(rùn)色報(bào)告上，均與本職無(wú)關(guān)。以上這些事實(shí)不僅摧毀了他們的生產(chǎn)力，而且摧毀了他們的進(jìn)取心和自豪感。
只要醫(yī)院將護(hù)士的這些記錄工作集中起來(lái)，交給同一樓層專門(mén)負(fù)責(zé)記錄的職員去做，那么護(hù)士的生產(chǎn)力就可以提高一倍，她們的職業(yè)滿足感也是如此。她們忽然有了時(shí)間去照顧患者，這才是她們的本職工作，這才是她們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)得以受雇于這家醫(yī)院的原因。
同樣，只要百貨公司將銷售人員的記錄工作交給一個(gè)職員集中處理，銷售人員的生產(chǎn)力和職業(yè)滿足感也會(huì)迅速提高。如果工程師能從“日常雜務(wù)”（起草或修改報(bào)告與備忘錄、出席會(huì)議等）中解放出來(lái)，同樣會(huì)有類似的好情況發(fā)生。
知識(shí)工作者與服務(wù)工作者應(yīng)該經(jīng)常被這樣詢問(wèn)：
這項(xiàng)工作對(duì)于你的本職工作而言是否必要？
它是否有助于工作業(yè)績(jī)的改善？
是否有助于你的本職工作？
如果這些問(wèn)題的答案是否定的，那么它就一定屬于“日常雜務(wù)”而不是“本職工作”—它要么被取消，要么被設(shè)計(jì)成為一種本職工作。
界定工作業(yè)績(jī)、決定合適的工作流程、確定正確的團(tuán)隊(duì)類型、專注本職工作及其成就都是提高知識(shí)工作與服務(wù)工作生產(chǎn)力的先決條件。只有做到了這些，我們才能開(kāi)始提高各項(xiàng)工作與任務(wù)的生產(chǎn)力。
第二次世界大戰(zhàn)后，美國(guó)、英國(guó)和歐洲大陸國(guó)家卻全都退回到了“靠行政命令提高生產(chǎn)力”的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式。這主要是因?yàn)閺?qiáng)大的工會(huì)反對(duì)賦予工人“管理意識(shí)”甚至“管理責(zé)任”。但在最近10年，美國(guó)企業(yè)的管理層“重新發(fā)現(xiàn)”了第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。
在制造、搬運(yùn)類的工作中，能找到負(fù)責(zé)任的工人，當(dāng)然是最好的。即便找不到，就按泰勒的方法去做，也就是告訴他們工作該如何完成，這些工人也能完成工作，而且完成得還算不錯(cuò)。但在知識(shí)工作和服務(wù)工作中，必須找到負(fù)責(zé)任的員工，這是提高生產(chǎn)力的唯一途徑，別無(wú)他法。
要想提高知識(shí)工作和服務(wù)工作的生產(chǎn)力，就要把不斷學(xué)習(xí)納入工作和組織結(jié)構(gòu)中。知識(shí)之所以要求不斷學(xué)習(xí)，是因?yàn)橹R(shí)本身也處于不斷變化之中。
而服務(wù)性工作，即便是最純粹的文員工作，也需要工作者不斷地自我提升和不斷學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，最好的辦法就是去教授如何提高。因此，為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)社會(huì)所要求的生產(chǎn)力的提高，組織就必須成為一個(gè)既能學(xué)又能教的組織。
要想提高知識(shí)工作者與服務(wù)工作者的生產(chǎn)力，就必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅調(diào)整，甚至可能需要將其改變成一個(gè)全新的組織。
為了使工作運(yùn)行得更為流暢，就需要對(duì)組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，這會(huì)導(dǎo)致“管理層”中多半職位的消失。
在交響樂(lè)團(tuán)中，數(shù)百名技藝精湛的音樂(lè)家在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是總指揮。在這樣的組織中，除了總指揮之外，從上至下再無(wú)其他中層的“管理者”。
這種類型的組織結(jié)構(gòu)，將成為所有（新型的）基于信息的組織的典范。這樣一來(lái)，我們將看到徹底的改變：組織不再像過(guò)去一樣只根據(jù)職位的高低來(lái)獎(jiǎng)賞其成員。未來(lái)組織中的管理崗位只會(huì)少之又少。
我們還會(huì)看到越來(lái)越多的類似于小型爵士樂(lè)隊(duì)運(yùn)作形式的組織，在這種組織中，樂(lè)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)隨成員的具體任務(wù)而變，與成員的“級(jí)別”無(wú)關(guān)，或者說(shuō)獨(dú)立于樂(lè)隊(duì)成員的“級(jí)別”之外。
事實(shí)上，“級(jí)別”（rank）這個(gè)詞，應(yīng)該從知識(shí)工作與知識(shí)工作者的詞匯庫(kù)中完全消失，由“職務(wù)”（assignment）一詞來(lái)取代。
組織結(jié)構(gòu)的這種轉(zhuǎn)變勢(shì)必會(huì)帶來(lái)工作動(dòng)機(jī)、獎(jiǎng)懲制度、工作認(rèn)同等方面的重大問(wèn)題。
服務(wù)外包是提升生產(chǎn)力的方法。
為了從服務(wù)工作者身上獲取更高的生產(chǎn)力，就需要對(duì)組織進(jìn)行更為激烈的變革，這種變革實(shí)際上是革命性的。在大多數(shù)情況下，未來(lái)組織的一些服務(wù)性工作將外包給其他組織去做。這些適合外包的工作，一般都是組織的輔助性工作，例如辦公設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)以及許多日常性的雜務(wù)等。
此外，建筑師的繪圖工作以及組織所需的技術(shù)性和專業(yè)性的資源數(shù)據(jù)庫(kù)的定制工作也可以外包出去。事實(shí)上，美國(guó)很多律師事務(wù)所已經(jīng)將其法律資源庫(kù)的搜集、整理工作外包給了專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)供應(yīng)商。
推動(dòng)企業(yè)外包服務(wù)的是對(duì)提高服務(wù)工作者生產(chǎn)力水平的需要。組織中最需要提高生產(chǎn)力的工作，恰恰是無(wú)法靠它晉升到高管職位的工作。
可能高管中不會(huì)有人對(duì)這類工作感興趣，對(duì)它也不了解、不關(guān)心，甚至覺(jué)得這類工作無(wú)足輕重（這類工作的外包費(fèi)用對(duì)他們來(lái)說(shuō)也是次要的）。這類工作對(duì)高管來(lái)說(shuō)，根本就不符合組織的價(jià)值體系。
