0371-63215179
0371-63215179
你是不是有過這樣的體驗(yàn)？
有時(shí)候明明很努力，卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，有時(shí)候明明很配合，卻得不到同事的認(rèn)同，有時(shí)候使盡了全身解數(shù)，卻得不到別人的喜歡……
更令你喪氣的是，明明很努力，卻總是過不了自己想要的人生。
人生，為何總是事與愿違？天不從人愿是否就是我的宿命？
其實(shí)問題不在別人那里，更不在老天爺身上，問題的根源在于自己的認(rèn)知思維。
思維決定了我們所走的路，思維更決定了我們最終能夠抵達(dá)哪里。
以下五種頂級(jí)思維，可以讓你少走彎路。
01 利他思維
什么是利他思維？簡單來說，利他思維就是做對(duì)別人有利益的事，幫助別人利益別人，最終，成就別人的人也能成就自己。
稻盛和夫曾說：不管是在商業(yè)方面，還是在人生的其他方面，可以明言：凡是依據(jù)“讓對(duì)方受益”這一基準(zhǔn)所做的判斷，都獲得了成功。
我們身處的這個(gè)時(shí)代，是一個(gè)合作共贏的時(shí)代，大到完成一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，小到點(diǎn)一份外賣，都是無數(shù)人合作的結(jié)果，因此，人與人之間需要協(xié)同合作，才能成事，如果想占別人的便宜來成就自己，靠踩著別人上位，結(jié)果很可能是雞飛蛋打，事與愿違。
利他，“有利于他人”，就是先人后己，把“為自己”放后面，優(yōu)先“為他人”。很多人總是抱怨時(shí)運(yùn)不濟(jì)，真正懂得利他，時(shí)時(shí)抱利他之心，事事行利他之事，命運(yùn)自然就會(huì)好轉(zhuǎn)。
人心都是相互的，當(dāng)你幫助別人，付出給別人，別人日后有了能力，也會(huì)盡力幫你的。
所以，最高級(jí)的利己，就是利他。
卡耐基曾經(jīng)說過：“你想得到你想要的，必先給出別人想要的?！?br/>
宇宙中吹拂著利他之風(fēng)，只要揚(yáng)起巨大的風(fēng)帆，借助這陣?yán)L(fēng)，人生之舟就能駛?cè)朊篮妹\(yùn)的潮流，就能被導(dǎo)向幸福的方向。
02 資源思維
很多人抱怨投入和產(chǎn)出不成比例，往往是因?yàn)橘Y源用錯(cuò)了地方。
假設(shè)你有兩個(gè)手下，一個(gè)非常能干又努力，根本不需要操心；另外一個(gè)則毛毛糙糙，挺需要幫助的。那你該把時(shí)間花在誰身上？
每次我在課堂上問起這個(gè)問題，大部分同學(xué)都會(huì)回答：第二個(gè)。
第二個(gè)是最好的答案嗎？當(dāng)然不是。
大多數(shù)選擇先去幫助那個(gè)要改進(jìn)的人，這樣的好處是，看到他有改變，會(huì)很有成就感，內(nèi)心也會(huì)覺得很充實(shí)。但我要告訴你，作為一位管理者，如果你把自己的資源放在那些落后的人或者事上，這樣的管理者注定是平庸的。
資源思維告訴我們，最“不需要”你的人往往是你最該關(guān)注的人，因?yàn)橥顿Y在他們身上的回報(bào)，比投在那些“需要”你的人身上高很多倍，這就像投資自己的優(yōu)勢(shì)，永遠(yuǎn)比修補(bǔ)缺點(diǎn)的回報(bào)要大。
當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，永遠(yuǎn)比修補(bǔ)缺點(diǎn)的回報(bào)大很多倍，所以教練常說：激揚(yáng)稟賦。
激揚(yáng)稟賦才是教練的核心宗旨，改變?nèi)瞬皇墙叹殤?yīng)該做的，那是訓(xùn)練師的工作。
人如果擁有資源思維，那么他就會(huì)做出選擇，把最有價(jià)值的事情和其它事情分離開，然后盯準(zhǔn)目標(biāo)，放棄那些不重要的人和事，把時(shí)間和精力以及全部的資源投入在回報(bào)最大的事情上。
一個(gè)人當(dāng)他學(xué)會(huì)選擇，學(xué)會(huì)放棄的時(shí)候，也就是他開始成長的時(shí)候。
03 內(nèi)求思維
遇到困難挫折，需要有內(nèi)求思維。
真正卓越的人，遇到問題的時(shí)候，首先會(huì)向內(nèi)尋找答案，這個(gè)向內(nèi)不是指學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，而是指在自己身上尋找原因，然后調(diào)整自己行為，更加高效地達(dá)成目標(biāo)。
有的人雖然也非常努力，但他們的思維方式是向外的，習(xí)慣于向外尋找答案，比如遇到困難他們會(huì)抱怨團(tuán)隊(duì)能力不夠，或者合伙人有什么缺點(diǎn)，或者經(jīng)濟(jì)不景氣等等，因此，他們看到的全是問題而不是資源，也就充滿了挫折感。
這么多年來，我總是感嘆，人只有看到自己的錯(cuò)誤所在，才能真正看到解決問題的資源。
一個(gè)人有沒有智慧，取決于他是不是相信“我是一切的根源“！只有明白自己怎么是問題的一部分的時(shí)候，才能夠成為解決方案的一部分。
我是一切的根源不是一句空話，正因?yàn)槲沂歉?，所以解決之道永遠(yuǎn)在我自己身上，我才是解決問題的關(guān)鍵，人生不就是這樣嘛！
我們唯一能夠改變世界的方式是調(diào)整自己的行為，改變我們自己。
04 跨欄思維
很多時(shí)候一個(gè)人的成就大小，往往取決于他遇到的困難的程度，豎在你面前的欄越高，你跳得也越高，這就是跨欄思維。
當(dāng)困難來襲的時(shí)候，不要害怕，困難的背后，往往是巨大的獎(jiǎng)勵(lì)。
李嘉誠曾經(jīng)這樣說過：你想過普通的生活，就會(huì)遇到普通的挫折。你想過最好的生活，就會(huì)遇到最強(qiáng)的傷害，這個(gè)世界很公平，你想要最好，就一定會(huì)給你最痛。
這個(gè)世界確實(shí)是很公平的，想要有更大的成就，就要忍受更大的痛苦，所以，沒有什么好抱怨的，想要更好的人生，對(duì)于人生的風(fēng)浪，就得一笑而過。
只有那些經(jīng)歷過痛苦磨難的人，才能走得更遠(yuǎn)。
只有抱怨而缺乏跨欄思維，那么你會(huì)更加軟肉，更加悲觀，面對(duì)困難你會(huì)更加想要逃離，只有你完全相信，痛苦，折磨，煎熬，挫敗都是成功人生的必經(jīng)之路，那么你才能真正穿越人生的重重苦難。
不要抱怨不公平，這個(gè)世界上，只有那些勤奮，自律，堅(jiān)韌而不斷改變自己的人才可以改變困境，創(chuàng)造機(jī)會(huì)和締造希望。
面對(duì)現(xiàn)實(shí)的人，才能征服現(xiàn)實(shí)。
05 破框思維
面對(duì)問題，要學(xué)會(huì)破框，破框，才能更好地解決問題，更好地優(yōu)化決策，增加創(chuàng)造的可能性。
某汽車公司要上馬新的項(xiàng)目，需要外觀設(shè)計(jì)師，技術(shù)總監(jiān)和營銷總監(jiān)一起開落地會(huì)定策略，但外觀設(shè)計(jì)師在歐洲，技術(shù)總監(jiān)在北京，而營銷總監(jiān)全國各地到處跑，董事長希望來個(gè)4個(gè)人3天的會(huì)議，讓秘書安排。但是不管怎么安排，時(shí)間上總是協(xié)調(diào)不了，四個(gè)人這個(gè)月都有各自的行程安排。
秘書小姐只好重新規(guī)劃日程：2天是不是可以？是不是必須四個(gè)人全到？后來發(fā)現(xiàn)即使四個(gè)人同時(shí)一天開會(huì)都沒戲。
秘書小姐忙得焦頭爛額，但問題無解？
怎么辦？教練說：要用破框思維解決。
在教練的帶領(lǐng)下，秘書小姐和董事長重新設(shè)定問題：開會(huì)的目的是什么？目的是制定策略，因此問題從“我們什么時(shí)候開會(huì)？”變成了“我們?cè)趺礃赢惖亻_會(huì)制定策略？”
破框了，問題就解決了。
要在一個(gè)地方開會(huì)很困難，但是利用互聯(lián)網(wǎng)工具，隨時(shí)都可以開會(huì)，于是幾個(gè)人先是分頭收集資料，接著每天一次1小時(shí)高頻率的視頻會(huì)，周末再進(jìn)行大的策略總結(jié)會(huì)，雖然四個(gè)人在不同的地方，最終落實(shí)了很好的方案。
遇到難題，學(xué)會(huì)破框，學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換處理問題的方式。
解決一個(gè)問題，可以有無數(shù)的方案，不需要執(zhí)著于一種方案，這樣，我們才會(huì)具有可能性。
就像添高威教網(wǎng)球一樣，人們過多希望做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，卻常常忽略了最重要其實(shí)是“目標(biāo)”。
不拘泥于標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，而是找更高效的達(dá)成目標(biāo)的方法，如此一來，才能不斷破框。
作家劉潤曾說：“普通人改變結(jié)果，優(yōu)秀的人改變?cè)?，而頂?jí)優(yōu)秀的人改變思維模型?！?br/>
人生這條路，正確的思維方式，遠(yuǎn)比努力更重要。
如果我們一直堅(jiān)守自己的固有模式，不去破框不去改變，困難就會(huì)越來越多，挫折也就越來越多。
轉(zhuǎn)換思維，轉(zhuǎn)換更高效的心智模式，才是卓越人生的必經(jīng)之路。
越高效的思維模式，越能避免走彎路，轉(zhuǎn)換思維，不斷成長，人生也就越來越順。
